AAMA 台北搖籃計畫 第 14 期 主題式工作坊 #6
財務策略工作坊
課前文件
講師課前參考｜14 期課前問卷 × 講義對照
共學 · 共創 · 共好
截至 2026 / 11 / 13，課前問卷回收 12／24 份（含學員分享者 Rex）。判讀以已填答的 12 家為準，不代表全體 24 家。
七項都在「會分析」以上的鄭智文、余泰萬當天請假。扣掉兩人，在場 10 位填答者只有現金流量接近「會分析」（平均 2.9）；管理報表 1.8、估值 1.9、資產負債表 2.0。
在場 10 人中有 5 人不熟悉（黃建堯、陳啟桐、陳淑惠、張永承、李威辰），選「會用於決策」的只有分享者 Rex。
10 家把併購列為期待的出場方式，5 家談過被併購但遇到困難（黃建堯、林滄億、周正剛、李威辰、鍾菀婷）。唯一有買方成功經驗的鄭智文請假。
估值 5 人不熟悉、3 人會用於決策，落差最大。6 家每月要付銀行貸款本息，借款與增資的取捨不是理論題。
| 課程 | AAMA 台北搖籃計畫 第 14 期 主題式工作坊 #6・財務策略 |
|---|---|
| 講師 | 楊本豫 Andy 老師 友達光電集團董事長室顧問；曾任友達光電財務長、策略長 |
| 日期 | 2026 / 11 / 18（三）14:00 – 18:00（13:30 開始報到） |
| 地點 | AAMA 共學共創基地（華山文創園區中四 C 棟 2 樓） |
| 學員分享 | 閃動格子營運長 陳崑元 Rex：門市管理報表實例 |
| 出席 | 預計 21／24 人 請假：鄭智文、鍾成晏、余泰萬 · 周正剛外部簡報後趕來，約 16:00 抵達 |
| 議題定位 | 要素四 持續優化營運管理架構及系統（財務基礎管理：現金流、財報）；下半場延伸至要素三 動態調整商業模式與成長策略、要素五 協同策略夥伴共創價值（CVC） |
| 承辦 | Stephanie（學習規劃） |
問卷沿用 13 期題目，新增「財務報表與指標熟悉程度」矩陣題。填答者：數位科技 8 家（業安、Bznk、Dentscape、律果、張量、智逐、安瑟樂威、宇見）、生活產品／服務 4 家（酪庫、振禾、明星電控、閃動格子）。
| 新創企業 | 損益表 | 資產負債表 | 報表期間（依檔名） |
|---|---|---|---|
| Yallvend 業安 | ✓ | ✓ | 2026 年 9 月 |
| LegalSign.ai 律果 | ✓ | ✓ | 114 年 1 至 6 月自結 |
| 慢慢弄／酪庫 | ✓ | ✓ | 115 年 1 至 8 月暫結 |
| Tensor Tech 張量 | ✓ | ✓ | 2025 年度 |
| iCHASE 智逐 | ✓ | ✓ | 損益表 2026 全年、資產負債表 2026 / 11 / 04 |
| 安瑟樂威 | ✓ | 未附 | 114 年財報 draft |
| DoGa 香酥脆椒／振禾 | ✓ | ✓ | 2025 與 2024 比較 |
| STARTEK 明星電控 | ✓ | ✓ | 2024 至 2025 |
| 閃動格子 | ✓ | ✓ | 損益表 2025 與 2024 比較、資產負債表 2025 / 12 / 31 |
| Bznk、Dentscape、MetAI 宇見 | 未附 | 未附 | — |
數位科技中有能源科技 3 家、太空科技與智慧醫療 3 家，屬資本密集、回收期長的題目；生活產品／服務以食品餐飲（3 家）與實體空間營運（2 家）為主，多有門市或工廠。當天出席但未填問卷的有 11 位，課堂舉例可留意他們的狀況。
AI 驅動數位孿生模擬技術
Dentscape（智慧醫療，B2B，主攻歐美市場）
InsightScale 與 AI 驅鳥器（AI Bird Repeller），客戶為畜牧農場
二氧化碳再利用電解設備（CO2 Electrolyzer System）
紡織 AI 設計雲服務與高擬真布料掃描機
精子分選晶片 SperSort
法律工作流程管理平台、電子簽章、生成式 AI 法律應用
開發者雲端部署平台
AI 驅動的衛星倉儲與全球即時履單網絡平台
AI 決策能源管理 SaaS、空冰機能源績效指標、ISO 50001 能源基線與需量反應，從遠距數據蒐集到系統佈署一條龍
販賣機升級套件 VUK（Vending Upgrade Kit）
必可貼現網，供應鏈金融服務
衛星姿態控制系統
自主飛行 AI 監偵無人機
直播電商服務平台
虛擬電廠、再生能源售電與建置、充電樁營運
原創劇場節目、戶外節目、肢體開發工作坊、舞蹈講座，策劃藝術節與大型表演活動
STARTEK 智能玻璃隔間系統（PDLC 調光膜）
互動遊戲娛樂門市（百貨、街邊直營、加盟）
慢慢弄乳酪 Lab. Man Mano（自有乳酪工廠與門市）
旅遊服務（2B＋2C）
DoGa 香酥脆椒（辣味零食）、杜甲 A-ma 辣味辛香料（辣椒油、辣粉、辣醬）
地中海餐飲體驗服務
程式教育（2C）
依 Andy 老師 v4 講義的段落，對照課前問卷的訊號與可以點名分享的學員。上半場 p.4–13，下半場 p.15–25。
| 講義 | 段落 | 本屆對應（問卷訊號／可點名的學員） |
|---|---|---|
| p.5 | 現金流管理 burn rate、runway、YoY／QoQ | 最熟的一項（在場平均 2.9），可快速帶過。張永承以 runway 為主要指標、按季向董事會報告。 |
| p.6–7 | 簡易損益表 營業成本 vs 營業費用；營收成長一定好？ | 在場平均 2.4，李威辰自評不熟悉。「新增營收帶進的毛利能否蓋過新增費用」正是 Rex 評估門市的方法，可預告他的分享。 |
| p.8–9 | 簡易資產負債表 資產變現速度、負債償付時序 | 3 人不熟悉（陳淑惠、張永承、李威辰），在場平均 2.0，需要從頭講。 |
| p.10–11 | 現金去了哪裡、從哪裡來 本業虧損、營運資金、資本支出、供應商融資 | 營運資金在場沒有人選「會用於決策」。鍾菀婷的案件 2 至 9 個月驗收後才收款、黃建堯的貨款，都是 cash conversion cycle 的現成例子。 |
| p.12 | 從資產負債表思考募資決策 借款或增資、時間點、股權稀釋、CVC 或 VC | 6 家每月付貸款本息。張永承「短借支應營運資金、里程碑後增資」；李威辰已把短期貸款改成長期，呼應「長期資金支應長期需求」。 |
| p.13 | 從損益表思考新產品投入（管理報表） 三條產品線的 GP%、OP%、OPEX leverage | 最大缺口：在場 5 人不熟悉。可請李威辰、陳淑惠對照自己怎麼拆。 |
| p.14 | 閃動格子管報案例分享 Rex，15:20 – 15:40 | Rex 把門市分成百貨、街邊直營、加盟三類，同店與新店分開看並和去年同季比較。 |
| p.15–19 | Why M&A、併購類型、以終為始、併購架構 三大動機、三種類型、三種架構 | 10 家期待以併購出場，但 6 家對「併購其他公司」不了解，多半站在賣方角度。 |
| p.20 | CVC 資本視角 財務型 VC vs 策略型 CVC | 鍾菀婷已借重材料大廠夥伴的產品與通路、陳淑惠考慮策略聯盟，可對照 CVC 的投後賦能。 |
| p.21–24 | 91APP 併購 iCHEF 案例 賣方視角：併購前、併購中（DD、估值、條件、留才）、整合 | 5 家談過被併購但遇到困難；估值 5 人不熟悉。律果（訂閱制）可對應 P/S、ARR multiple。 |
| p.25 | 結論與建議 終局思考、策略雷達、以合作測試綜效 | — |
4 份中有 3 份把「管理報表／按產品線拆分損益」列為關鍵學習點或課後行動（Alpha、David、Sally），邱翊也提到用產品線分攤間接費用。
David 考慮併購歐洲代理商、邱翊把被併購列為選項、Sally 直言「併購前好希望就聽到」。下半場實際改變了決策框架。
2／4 位主動提出「請開兩堂」「六堂課有點少」，且課後追問的節稅、代理商估值都是課堂內來不及展開的個別化題目。
講義摘要依 Andy 老師 2026.11.18 v4 講義整理。
營收成長一定好？毛利率越高越好？老師的觀察指標是：營收成長「額外創造」的毛利金額，對比營運規模成長「額外支出」的營業費用。
成本屬性：營業成本偏變動（折舊除外）；銷管研費用與員工人數高度相關、偏半固定。
理論上流動資產越多、流動負債越少越好，但實務要看資產變現速度與負債償付時序是否對得上。
兩個提問：股東權益沒有償付義務所以越高越好？銀行借款有利息，跟股東拿錢就沒有資金成本？
以 YoY／QoQ 定期檢視報表，隨時掌握 cash flow in-and-out、monthly／quarterly burn rate、length of remaining runway，才能及時制定管理與籌資策略。
① 本業虧損（burn rate）——為成長增聘員工的龜兔賽跑
② 營運資金積壓（cash conversion cycle）——庫存＋應收持續大於應付，可能「營收成長、獲利增加，現金反而變少」
③ 本業資本支出（payback time）——投入時點選擇
④ 業外投資
加法：營收成長達經濟規模，靠採購規模降低單位成本、或相同組織規模提升效率（learning curve）
減法：重整虧損業務、篩減服務地區、中止難具規模效益的新業務
供應商融資：什麼商業模式能靠應付帳款當資金來源？（鴻海、統一超商）
外部：借款或增資
損益表 → 新產品服務投入：以管理報表按產品／BU 拆出 GP%、OP%，判斷是否存在 OPEX leverage
資產負債表 → 募資決策：資金用途對稱（長期資金支應長期需求）、借款 or 增資、時間點（runway／估值里程碑／IPO timing）、股權稀釋、募資對象
| 管理報表 | 營業收入 | 營業成本 | 營業毛利 | GP% | 營業費用 | 營業利益 | OP% |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 產品 A（核心） | 100 | 50 | 50 | 50% | 40 | 10 | 10% |
| 產品 B（成長動能） | 80 | 50 | 30 | 37.5% | 20 | 10 | 12.5% |
| 產品 C（新領域） | 20 | 8 | 12 | 60% | 12 | 0 | 0% |
副標「看看別人，想想自己」：終局思考是先設定階段性目標的可能選項，再據此擬定當前的策略佈局，包括業務合作與籌資對象。
① 擴大規模市佔率 友達合併廣輝（2006）
② 取得產品技術團隊 國巨收購基美（2019）
③ 增加客戶組合出海口 文曄收購 Future Electronics（2023）
水平同業整併 日月光 × 矽品共組投控（2016）
垂直價值鏈整合 統一集團收購家樂福（2022）
跨域多角化 佳世達收購明泰（2020）
Organic 成長到 IPO（或不 IPO？）、引入 Financial VC 或 CVC、與人合併或被併購。
消滅合併 立即成本綜效／人事動盪風險
母子公司 保留賣方團隊／賣方不具主導性
產業控股 各自自主／綜效不彰、資源排擠
財務型 VC 追求基金倍數回報與快速出場，看用戶成長、CAC、早期營收；策略型 CVC 要建構集團新成長引擎，看技術互補與相鄰市場，投後提供場域驗證、產線與供應鏈、國際客戶對接。
案例：Profet AI × 友達、iKala × 緯創。
2025 年 11 月，91APP 以約 3,200 萬美元全現金收購 iCHEF 100% 股權。
併購前 打造買方「等不及」的戰略價值：iCHEF 逾 1.5 萬家餐飲客戶，正是 91APP 零售以外的第二成長曲線。
併購中 DD 洋蔥式分級揭露；估值錨定（成長期 3 至 6 倍 P/S 或 ARR multiple，已獲利 10 至 25 倍 P/E 或 EV/EBITDA）；全現金讓早期 VC 順利出場；以 earn-out 與留任獎金綁定團隊。
先穩住團隊 2 至 3 年；設定共同願景、文化差異溝通、治理與組織架構、流程 gap migration。綜效行動：線上線下數據串成 CDP、交叉銷售與支付切入餐飲。
講義註明這部分為模擬推論。
講義結語 隨企業發展啟動終局思考，訂定策略雷達、有方向地布局策略合作，以實質合作測試綜效。「一個人走得快，一群人走得遠！」
1. 姓名 2. 公司名稱 3. Email 4. 是否全程參與課程
5. 財務報表與指標熟悉程度：損益表、資產負債表、現金流量、營運資金、管理報表、募資、估值七項，各選不熟悉／看得懂／會分析／會用於決策
6. 每月現金支出中，薪資以外還有哪些開銷？
7. 評估新市場或新產品時的考量因素？
8. 成長到一定規模時，如何評估成長性、取得對應資源？
9. 是否有明確的出場策略（是／否）
10. 期待的出場方式（複選：IPO／M&A／其他）
11. 是否評估過「併購其他公司」（四級）
12. 是否評估過以「被併購」出場（四級）
13. 依範本提供損益表 14. 依範本提供資產負債表