AAMA 第 14 期｜財務策略 #6 工作坊課前文件

給講師的四個重點

Key Takeaways · 14 期課前問卷

截至 2026 / 11 / 13，課前問卷回收 12／24 份（含學員分享者 Rex）。判讀以已填答的 12 家為準，不代表全體 24 家。

／ 24 家已填問卷

人預計出席（3 人請假）

位在場學員對管理報表「不熟悉」

家談過被併購但遇到困難

在場學員程度偏基礎

七項都在「會分析」以上的鄭智文、余泰萬當天請假。扣掉兩人，在場 10 位填答者只有現金流量接近「會分析」（平均 2.9）；管理報表 1.8、估值 1.9、資產負債表 2.0。

建議　上半場從「看得懂」起步，現金流可以快速帶過，把時間留給資產負債表與管理報表。

管理報表是最大缺口，Rex 的分享正好補上

在場 10 人中有 5 人不熟悉（黃建堯、陳啟桐、陳淑惠、張永承、李威辰），選「會用於決策」的只有分享者 Rex。

建議　講義 p.13 三條產品線範例 → 15:20 Rex 門市管報分享 → 請李威辰（每家店分開看損益）、陳淑惠（工廠＋門市）對照自己的拆法。

「被併購」對他們是現在式

10 家把併購列為期待的出場方式，5 家談過被併購但遇到困難（黃建堯、林滄億、周正剛、李威辰、鍾菀婷）。唯一有買方成功經驗的鄭智文請假。

建議　91APP 併購 iCHEF 案例（p.22–24）講完，請這 5 家對照自己卡在哪一關：估值、DD 揭露、交易條件或留才。周正剛 16:00 抵達，趕得上下半場。

估值兩極、借款是日常

估值 5 人不熟悉、3 人會用於決策，落差最大。6 家每月要付銀行貸款本息，借款與增資的取捨不是理論題。

建議　p.12 借款或增資可請張永承分享「短借支應營運資金、里程碑後增資」；p.23 估值先講方法差異（成長期看 P/S、ARR multiple，已獲利看 P/E、EV/EBITDA）再談倍數。

課程資訊與議程

Course Info · Agenda

課程	AAMA 台北搖籃計畫　第 14 期主題式工作坊 #6・財務策略
講師	楊本豫 Andy 老師友達光電集團董事長室顧問；曾任友達光電財務長、策略長
日期	2026 / 11 / 18（三）14:00 – 18:00（13:30 開始報到）
地點	AAMA 共學共創基地（華山文創園區中四 C 棟 2 樓）
學員分享	閃動格子營運長陳崑元 Rex：門市管理報表實例
出席	預計 21／24 人　請假：鄭智文、鍾成晏、余泰萬　·　周正剛外部簡報後趕來，約 16:00 抵達
議題定位	要素四持續優化營運管理架構及系統（財務基礎管理：現金流、財報）；下半場延伸至要素三動態調整商業模式與成長策略、要素五協同策略夥伴共創價值（CVC）
承辦	Stephanie（學習規劃）

當天議程

13:30 – 14:00報到入場

14:00 – 14:05開場

14:05 – 15:20Lecture I　看懂財務報表、管理現金流量
講義 p.4–13：現金流、損益表、資產負債表、現金去向與來源、從報表思考決策

15:20 – 15:40閃動格子管報分享｜Rex
講義 p.14，接在 p.13 管理報表之後；分享後開放同學提問

15:40 – 15:50休息

15:50 – 17:40Lecture II　論析併購個案、佈局以終為始
講義 p.15–25：併購動機與類型、終局思考、CVC 資本視角、91APP 併購 iCHEF 案例

17:40 – 18:00QA、結尾

時間依工作大表議程分頁。

14 期課前問卷分析

Pre-Survey Results · 12 / 24 份回覆

問卷沿用 13 期題目，新增「財務報表與指標熟悉程度」矩陣題。填答者：數位科技 8 家（業安、Bznk、Dentscape、律果、張量、智逐、安瑟樂威、宇見）、生活產品／服務 4 家（酪庫、振禾、明星電控、閃動格子）。

財務報表與指標熟悉度

不熟悉看得懂會分析會用於決策平均：不熟悉 1、看得懂 2、會分析 3、會用於決策 4。「在場」扣除請假的鄭智文、余泰萬，共 10 人

項目人數分布（12 份）全部在場

損益表 區分營業成本（偏變動）與營業費用（偏半固定）

1623

2.6

2.4

不熟悉：李威辰　·　會用於決策：陳啟桐、鄭智文、陳崑元

資產負債表 資產變現速度與負債償付時序

3522

2.2

2.0

不熟悉：陳淑惠、張永承、李威辰　·　會用於決策：陳啟桐、鄭智文

現金流量最熟每月 burn rate 與剩餘 runway

1164

3.1

2.9

不熟悉：陳淑惠　·　會用於決策：陳啟桐、鄭智文、余泰萬、鍾菀婷

營運資金 庫存、應收、應付帳款與 cash conversion cycle

1641

2.4

2.2

不熟悉：黃建堯　·　會用於決策：鄭智文

管理報表最大缺口按產品或服務線拆分 GP% 與 OP%

5322

2.1

1.8

不熟悉：黃建堯、陳啟桐、陳淑惠、張永承、李威辰　·　會用於決策：鄭智文、陳崑元

募資借款與增資對財務結構與股權稀釋的影響

2154

2.9

2.7

不熟悉：陳淑惠、李威辰　·　會用於決策：陳啟桐、張永承、鄭智文、余泰萬

估值兩極P/S、ARR multiple、P/E、EV/EBITDA

5223

2.2

1.9

不熟悉：林滄億、陳淑惠、張光甫、李威辰、鍾菀婷　·　會用於決策：周正剛、鄭智文、余泰萬

出場策略與併購經驗

期待的出場方式（複選）

併購（M&A）10黃建堯、林滄億、周正剛、陳淑惠、張永承、張光甫、李威辰、余泰萬、鍾菀婷、陳崑元

上市（IPO）7黃建堯、林滄億、周正剛、陳啟桐、張永承、鄭智文、余泰萬

有明確出場策略：6 家（周正剛、陳啟桐、張光甫、鄭智文、余泰萬、陳崑元）。

評估過「併購其他公司」？

談過成功／進行中1鄭智文

談過但遇到困難1鍾菀婷

了解過但沒打算4黃建堯、周正剛、陳淑惠、余泰萬

不了解、暫無想法6林滄億、陳啟桐、張永承、張光甫、李威辰、陳崑元

評估過以「被併購」出場？

談過但遇到困難5黃建堯、林滄億、周正剛、李威辰、鍾菀婷

了解過但沒打算3陳淑惠、鄭智文、余泰萬

不了解、暫無想法4陳啟桐、張永承、張光甫、陳崑元

10 家期待以併購出場，但對「併購其他公司」不了解的有 6 家，多數是從賣方角度看併購。下半場 iCHEF 案例正是賣方視角，對位很準。

開放題重點

每月現金支出（薪資以外）

租金與水電10黃建堯、林滄億、陳淑惠、張永承、張光甫、鄭智文、李威辰、余泰萬、鍾菀婷、陳崑元

雲端、軟體與電信8黃建堯、林滄億、周正剛、陳啟桐、陳淑惠、張永承、張光甫、余泰萬

原物料、進貨與包材7黃建堯、陳淑惠、張永承、張光甫、李威辰、鍾菀婷、陳崑元

銀行貸款本息6黃建堯、陳淑惠、張永承、李威辰、鍾菀婷、陳崑元

會計、法律與顧問6林滄億、陳淑惠、張永承、張光甫、余泰萬、陳崑元

行銷與廣告5林滄億、陳淑惠、李威辰、鍾菀婷、陳崑元

差旅4陳淑惠、張永承、鄭智文、余泰萬

設備、裝修與押金3陳淑惠、張永承、陳崑元

6 家每月要還銀行貸款本息。軟體公司多半只列雲端費用，現金流出的全貌較少盤點；酪庫、張量、閃動格子提到設備、裝修等資本支出。

評估新市場／新產品的考量

市場規模與客群8黃建堯、林滄億、周正剛、陳淑惠、張永承、張光甫、鄭智文、陳崑元

投入與開發成本6黃建堯、林滄億、陳淑惠、張光甫、鄭智文、李威辰

毛利與投資回收5黃建堯、陳淑惠、張永承、李威辰、陳崑元

沿用既有產能、品牌或夥伴5陳淑惠、張永承、李威辰、鍾菀婷、陳崑元

客戶驗證與獲客4周正剛、陳啟桐、張永承、鍾菀婷

現金流與 runway3張永承、余泰萬、鍾菀婷

李威辰：扣完通路抽成、物流、廣告再算毛利，先小量試，進場前先定好退場條件。Rex：用場數、稼動率、人流推前 12 個月營收與損益兩平點，並要求租期內回收。陳淑惠明確想學「量化的投資決策標準與機會成本」。

如何評估成長性、取得資源

營收成長7林滄億、陳淑惠、張永承、張光甫、李威辰、鍾菀婷、陳崑元

財務預測與指標追蹤6陳啟桐、陳淑惠、張永承、鄭智文、李威辰、陳崑元

銀行融資5陳淑惠、張永承、李威辰、鍾菀婷、陳崑元

股權增資與投資人4黃建堯、陳淑惠、張永承、鍾菀婷

策略合作夥伴4陳淑惠、張光甫、鍾菀婷、陳崑元

政府補助與社群人脈4陳淑惠、李威辰、鍾菀婷、陳崑元

張永承：營運資金用銀行短期借款，擴產與新產品線用增資，且選在里程碑之後增資。李威辰「每家店分開看損益」、Rex「百貨、街邊直營、加盟三類分開看」都是管理報表的實作。林滄億：對應資源還沒特別想過。

財報附件繳交

新創企業	損益表	資產負債表	報表期間（依檔名）
Yallvend 業安	✓	✓	2026 年 9 月
LegalSign.ai 律果	✓	✓	114 年 1 至 6 月自結
慢慢弄／酪庫	✓	✓	115 年 1 至 8 月暫結
Tensor Tech 張量	✓	✓	2025 年度
iCHASE 智逐	✓	✓	損益表 2026 全年、資產負債表 2026 / 11 / 04
安瑟樂威	✓	未附	114 年財報 draft
DoGa 香酥脆椒／振禾	✓	✓	2025 與 2024 比較
STARTEK 明星電控	✓	✓	2024 至 2025
閃動格子	✓	✓	損益表 2025 與 2024 比較、資產負債表 2025 / 12 / 31
Bznk、Dentscape、MetAI 宇見	未附	未附	—

9 家附損益表、8 家同時附資產負債表。報表期間不一（月報、半年自結、暫結、年度、兩年比較），課堂若要舉例請先和學員確認。財報檔案不放在本頁，需要時請洽 Stephanie。

14 期學員名單與出席

Cohort 14 · 24 家新創企業

數位科技

生活產品／服務

9 · 11 · 4

階段 I · II · III（入選時）

數位科技中有能源科技 3 家、太空科技與智慧醫療 3 家，屬資本密集、回收期長的題目；生活產品／服務以食品餐飲（3 家）與實體空間營運（2 家）為主，多有門市或工廠。當天出席但未填問卷的有 11 位，課堂舉例可留意他們的狀況。

	新創企業	學員	產業	階段	課前問卷	出席
1	MetAI 宇見智能宇見智能科技	余泰萬	智慧製造	I	已填	請假
2	Dentscape 德睿生醫	周正剛	智慧醫療	I	已填	16:00 抵達
3	iCHASE 智逐科技	張光甫	食農科技	I	已填
4	科淨能源科淨能源	林依蓉	能源科技	I	未填
5	NunoX 聯覺科技	謝賀祥	AIoT 相關應用	I	未填
6	好孕行 iPreg 好孕行生醫	鍾成晏	智慧醫療	I	未填	請假
7	LegalSign.ai 律果科技	陳啟桐	企業雲端應用	I	已填
8	Zeabur 易舶科技	林沅霖	企業雲端應用	I	未填
9	JENJAN 增站運籌增站運籌科技	張賀翔	企業雲端應用	II	未填
10	博世科 Blutech 博世科智能	郭翰	能源科技	II	未填
11	Yallvend 業安科技	黃建堯	AIoT 相關應用	II	已填
12	Bznk 必可貼現網台灣聯合金融科技	林滄億	金融科技	II	已填
13	Tensor Tech 張量科技	張永承	太空科技	II	已填
14	AiSeed 艾知科技	李芷婷	AIoT 相關應用	II	未填
15	就醬播樂播科技	鄭凱陽	電子商務	III	未填
16	安瑟樂威安瑟樂威	鄭智文	能源科技	III	已填	請假
17	艸雨田舞蹈劇場艸雨田舞蹈劇場	王羽靖	內容產製	I	未填
18	STARTEK 明星電控明星電控科技	鍾菀婷	建築空間設計／營運	II	已填
19	閃動格子 CyberCube 閃動格子	陳崑元	建築空間設計／營運	II	已填	學員分享
20	慢慢弄酪庫	陳淑惠	食品／餐飲	II	已填
21	蟬說生活蟬說生活	馬驊	旅遊	II	未填
22	DoGa 香酥脆椒振禾食品	李威辰	食品／餐飲	II	已填
23	TOASTERiA CAFE 吐司利亞國際餐飲	張琇茹	食品／餐飲	III	未填
24	橘子蘋果程式學苑蘋果芽數位科技	束凱文	教育	III	未填

數位科技生活產品／服務階段 I：營收 1,000 萬以下　II：1,000 萬至 1 億　III：1 億至 10 億（入選時）

講義 × 本屆學員對照

Lecture Outline · 2026.11.18 v4 · 25 頁

依 Andy 老師 v4 講義的段落，對照課前問卷的訊號與可以點名分享的學員。上半場 p.4–13，下半場 p.15–25。

講義	段落	本屆對應（問卷訊號／可點名的學員）
p.5	現金流管理 burn rate、runway、YoY／QoQ	最熟的一項（在場平均 2.9），可快速帶過。張永承以 runway 為主要指標、按季向董事會報告。
p.6–7	簡易損益表營業成本 vs 營業費用；營收成長一定好？	在場平均 2.4，李威辰自評不熟悉。「新增營收帶進的毛利能否蓋過新增費用」正是 Rex 評估門市的方法，可預告他的分享。
p.8–9	簡易資產負債表資產變現速度、負債償付時序	3 人不熟悉（陳淑惠、張永承、李威辰），在場平均 2.0，需要從頭講。
p.10–11	現金去了哪裡、從哪裡來本業虧損、營運資金、資本支出、供應商融資	營運資金在場沒有人選「會用於決策」。鍾菀婷的案件 2 至 9 個月驗收後才收款、黃建堯的貨款，都是 cash conversion cycle 的現成例子。
p.12	從資產負債表思考募資決策借款或增資、時間點、股權稀釋、CVC 或 VC	6 家每月付貸款本息。張永承「短借支應營運資金、里程碑後增資」；李威辰已把短期貸款改成長期，呼應「長期資金支應長期需求」。
p.13	從損益表思考新產品投入（管理報表）三條產品線的 GP%、OP%、OPEX leverage	最大缺口：在場 5 人不熟悉。可請李威辰、陳淑惠對照自己怎麼拆。
p.14	閃動格子管報案例分享 Rex，15:20 – 15:40	Rex 把門市分成百貨、街邊直營、加盟三類，同店與新店分開看並和去年同季比較。
p.15–19	Why M&A、併購類型、以終為始、併購架構三大動機、三種類型、三種架構	10 家期待以併購出場，但 6 家對「併購其他公司」不了解，多半站在賣方角度。
p.20	CVC 資本視角財務型 VC vs 策略型 CVC	鍾菀婷已借重材料大廠夥伴的產品與通路、陳淑惠考慮策略聯盟，可對照 CVC 的投後賦能。
p.21–24	91APP 併購 iCHEF 案例賣方視角：併購前、併購中（DD、估值、條件、留才）、整合	5 家談過被併購但遇到困難；估值 5 人不熟悉。律果（訂閱制）可對應 P/S、ARR multiple。
p.25	結論與建議終局思考、策略雷達、以合作測試綜效	—

13 期課後反饋（參考）

Previous Cohort · Feedback

5.00

／ 5.0　課程幫助與效益

份回覆・全數評 5 分

份行動全指向管理報表或併購決策

回覆數僅 4 份，代表性有限；量化滿意度僅供參考，質性內容為主要判讀依據。以下依填答者所屬公司逐份呈現。

四份反饋的共同訊號

訊號① 管理報表是最大公約數

4 份中有 3 份把「管理報表／按產品線拆分損益」列為關鍵學習點或課後行動（Alpha、David、Sally），邱翊也提到用產品線分攤間接費用。

訊號② 併購從概念變成選項

David 考慮併購歐洲代理商、邱翊把被併購列為選項、Sally 直言「併購前好希望就聽到」。下半場實際改變了決策框架。

訊號③ 時數不足是唯一抱怨

2／4 位主動提出「請開兩堂」「六堂課有點少」，且課後追問的節稅、代理商估值都是課堂內來不及展開的個別化題目。

13 期四份回覆原文點擊展開

蕭仁瑋 Alpha非我品牌空間設計有限公司｜UNME DESIGN 非我設計

5／5

最關鍵學習點: 採購部門的建立時機，以及會計、採購、財務的建置關鍵點；財報／稅報在銀行端的角度；供應商融資；管理報表的收入拆分邏輯；從財報角度看商業模式
顛覆認知: 「上述的既超出更解決我們建置的盲點，我認為意義非凡」
一年內行動: 已直接招募採購人員；開始製作財報，準備 3,000 萬以上的銀行融資借貸，預計進入下一輪資金擴展；以財報的「一週脈動」加強管理結構
延伸需求: 希望不只一堂課，想再請教合法節稅的方式與發展；建議「老師的課請開兩堂」

梁國鴻 David極山股份有限公司｜Novium 極山

5／5

最關鍵學習點: 對併購更深的了解，以及老師給的「併購歐洲代理商」具體建議
顛覆認知: 要更認真去看管理報表；併購兩方的心態與邏輯
一年內行動: 考慮併購歐洲代理商、建立管理報表
延伸需求: 想請教「應該怎麼給我們代理商估值」；建議「很棒，六堂課有點少？」

邱翊拾樂文化股份有限公司｜島內散步 Walk in Taiwan

5／5

最關鍵學習點: 「併購不僅是步驟程序，而是如何為彼此創造價值」
顛覆認知: 用產品線分攤間接費用、評估各產品線績效；兩位同學無私分享併購決策及程序重點
一年內行動: 把「被併購」作為一個選項
延伸需求: 「很幸運能認識 Andy」（未提出建議）

謝佩珊 Sally一起實驗股份有限公司｜MIXXIN 一起實驗（Ragic：營業＋被併購）

5／5

最關鍵學習點: 理解 CVC 策略型投資人的定位與想法
顛覆認知: ① 在營業費用不變的前提下，降價 bundle 是可以考量的——「這個專案毛利不好不要做」不一定成立，因為可能可以攤提營業費用
② 供應商融資：應付帳款成為資金來源的概念
一年內行動: 從財報延伸，開始建立管理報表的設計
延伸需求: 「併購前好希望就聽到這堂課！」（本身即為下半場案例分享者）

附錄

Appendix · 講義摘要與問卷題目

講義摘要依 Andy 老師 2026.11.18 v4 講義整理。

附錄 ①　上半場：看懂財務報表、管理現金流量（p.4–13）點擊展開

損益表：兩個「不一定」

營收成長一定好？毛利率越高越好？老師的觀察指標是：營收成長「額外創造」的毛利金額，對比營運規模成長「額外支出」的營業費用。

成本屬性：營業成本偏變動（折舊除外）；銷管研費用與員工人數高度相關、偏半固定。

資產負債表：魔鬼與天使

理論上流動資產越多、流動負債越少越好，但實務要看資產變現速度與負債償付時序是否對得上。

兩個提問：股東權益沒有償付義務所以越高越好？銀行借款有利息，跟股東拿錢就沒有資金成本？

現金流是生存線

以 YoY／QoQ 定期檢視報表，隨時掌握 cash flow in-and-out、monthly／quarterly burn rate、length of remaining runway，才能及時制定管理與籌資策略。

現金去了哪裡？四大去向

① 本業虧損（burn rate）——為成長增聘員工的龜兔賽跑
② 營運資金積壓（cash conversion cycle）——庫存＋應收持續大於應付，可能「營收成長、獲利增加，現金反而變少」
③ 本業資本支出（payback time）——投入時點選擇
④ 業外投資

現金從哪裡來？內部優先

加法：營收成長達經濟規模，靠採購規模降低單位成本、或相同組織規模提升效率（learning curve）
減法：重整虧損業務、篩減服務地區、中止難具規模效益的新業務
供應商融資：什麼商業模式能靠應付帳款當資金來源？（鴻海、統一超商）
外部：借款或增資

從報表回推兩個決策

損益表 → 新產品服務投入：以管理報表按產品／BU 拆出 GP%、OP%，判斷是否存在 OPEX leverage
資產負債表 → 募資決策：資金用途對稱（長期資金支應長期需求）、借款 or 增資、時間點（runway／估值里程碑／IPO timing）、股權稀釋、募資對象

講義示範的管理報表（三條產品線）

管理報表	營業收入	營業成本	營業毛利	GP%	營業費用	營業利益	OP%
產品 A（核心）	100	50	50	50%	40	10	10%
產品 B（成長動能）	80	50	30	37.5%	20	10	12.5%
產品 C（新領域）	20	8	12	60%	12	0	0%

產品 A：檢視整體市場成長空間，是否需削價搶奪或鞏固市占。產品 B：邊際毛利增 60%（50→80）、邊際費用僅增 50%（40→60），存在 OPEX leverage。產品 C：跨入新領域帶動成長動能，但需注意是否存在 OPEX leverage。

附錄 ②　下半場：論析併購個案、佈局以終為始（p.15–25）點擊展開

副標「看看別人，想想自己」：終局思考是先設定階段性目標的可能選項，再據此擬定當前的策略佈局，包括業務合作與籌資對象。

三大併購動機（買方視角）

① 擴大規模市佔率　友達合併廣輝（2006）
② 取得產品技術團隊　國巨收購基美（2019）
③ 增加客戶組合出海口　文曄收購 Future Electronics（2023）

三種併購類型

水平同業整併　日月光 × 矽品共組投控（2016）
垂直價值鏈整合　統一集團收購家樂福（2022）
跨域多角化　佳世達收購明泰（2020）

終局思考與併購架構

Organic 成長到 IPO（或不 IPO？）、引入 Financial VC 或 CVC、與人合併或被併購。

消滅合併　立即成本綜效／人事動盪風險
母子公司　保留賣方團隊／賣方不具主導性
產業控股　各自自主／綜效不彰、資源排擠

CVC 資本視角

財務型 VC 追求基金倍數回報與快速出場，看用戶成長、CAC、早期營收；策略型 CVC 要建構集團新成長引擎，看技術互補與相鄰市場，投後提供場域驗證、產線與供應鏈、國際客戶對接。

案例：Profet AI × 友達、iKala × 緯創。

案例：91APP 併購 iCHEF

2025 年 11 月，91APP 以約 3,200 萬美元全現金收購 iCHEF 100% 股權。

併購前　打造買方「等不及」的戰略價值：iCHEF 逾 1.5 萬家餐飲客戶，正是 91APP 零售以外的第二成長曲線。
併購中　DD 洋蔥式分級揭露；估值錨定（成長期 3 至 6 倍 P/S 或 ARR multiple，已獲利 10 至 25 倍 P/E 或 EV/EBITDA）；全現金讓早期 VC 順利出場；以 earn-out 與留任獎金綁定團隊。

併購後整合（模擬）

先穩住團隊 2 至 3 年；設定共同願景、文化差異溝通、治理與組織架構、流程 gap migration。綜效行動：線上線下數據串成 CDP、交叉銷售與支付切入餐飲。

講義註明這部分為模擬推論。

講義結語　隨企業發展啟動終局思考，訂定策略雷達、有方向地布局策略合作，以實質合作測試綜效。「一個人走得快，一群人走得遠！」

附錄 ③　14 期課前問卷題目點擊展開

A　基本資訊

1. 姓名　2. 公司名稱　3. Email　4. 是否全程參與課程

B　財務熟悉度（14 期新增）

5. 財務報表與指標熟悉程度：損益表、資產負債表、現金流量、營運資金、管理報表、募資、估值七項，各選不熟悉／看得懂／會分析／會用於決策

C　現金與投入決策

6. 每月現金支出中，薪資以外還有哪些開銷？
7. 評估新市場或新產品時的考量因素？
8. 成長到一定規模時，如何評估成長性、取得對應資源？

D　出場與併購經驗

9. 是否有明確的出場策略（是／否）
10. 期待的出場方式（複選：IPO／M&A／其他）
11. 是否評估過「併購其他公司」（四級）
12. 是否評估過以「被併購」出場（四級）

E　課前作業（附件上傳）

13. 依範本提供損益表　14. 依範本提供資產負債表

四級選項：談過成功案例或正在進行中／曾談過但遇到困難／曾了解過但後來沒有這個打算／不了解，暫無想法。問卷 SurveyCake Pb3Pm，原截止 11 / 06，11 / 08 寄提醒後延至 11 / 09。